Les gouvernants et les administrations modernes ont cet impératif d’assumer certains des défis parmi lesquels le credo suivant : « des résultats, la performance et des impacts aux citoyens. » En sens, ils doivent rester efficaces, réactifs, voire proactifs, et alignés sur les besoins de leurs citoyens. Une telle option requiert de formaliser des systèmes, voire des dispositifs holistiques de management et de gouvernance qui intègrent plusieurs éléments de stratégie, de politique, de bonnes pratiques, généralement reconnus. Les restructurations, les regroupements et la rationalisation (Les 3 R) des structures et des processus publics sont un des leviers de cette transformation. Restructurer, regrouper, rationnaliser font partie des exigences normales des responsabilités managériales et de gouvernance. De tels impératifs ne résultent pas seulement d’impératifs financiers ou budgétaires, mais traduisent aussi certaines exigences de transformation publique vers une plus grande agilité, une meilleure « centralité-client, voire citoyenne (customer centricity vers citizen centricity). A cet égard, des réformes sont nécessaires pour plusieurs raisons, notamment les suivantes :
– D’une part, elles permettent de répondre aux exigences croissantes des citoyens pour des services publics de qualité, des livraisons rapides et efficaces, selon certaines règles de l’art se référant aux bonnes pratiques du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance.
– D’autre part, de telles réformes aident les gouvernements à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et le delivery avec comme objectifs réduire les gaspillages, prioriser et concentrer les efforts sur les objectifs et services essentiels ;
– En outre, il est important d’optimiser et de libérer des ressources, par ailleurs, de les redéployer vers des initiatives prioritaires ou de faire face aux contraintes budgétaires et d’utiliser chaque franc de manière stratégique pour maximiser l’impact et la contrepartie obtenus (value for money).
– Enfin, il est nécessaire d’adapter le secteur public aux évolutions technologiques et aux changements sociaux, source de performance et d’efficience en améliorant les processus et le delivery.
Mais un bon management transparent, conforme aux bonnes et meilleures pratiques de management et de gouvernance est nécessaire. En outre, une stratégie organisationnelle pertinente doit être formalisée et aboutir à l’existence de structures en charge du pilotage et des processus de supervision, de coordination de réformes requises, à cet égard. Cette approche a ainsi pour objectif de transformer les structures publiques en entités plus dynamiques, plus flexibles et capables de répondre rapidement aux défis émergents.
Une approche plus exhaustive et la généralisation de méthodes modernes de rationalisation reconnues par le nouveau management public et la nouvelle gouvernance est d’un apport certain pour la transformation publique, à cet égard. Mais, au Sénégal, et probablement dans plusieurs pays francophones, au-delà du credo de gestion axée sur les résultats, de gouvernance d’entreprise, de management des risques, en balbutiement, il reste à élargir l’horizon des réformes à des stratégies et pratiques de rationalisation (au sens des 3 R). Une telle option invite à concrétiser et internaliser de nouveaux chantiers et de nouvelles techniques tels que le reengineering des processus, le Lean Management, le Six Sigma, divers modèles d’excellence comme le Baldrige Framework et l’EFQM, le management centré sur la valeur, etc. Ce sont là autant de pratiques et de référentiels utiles pour l’amélioration des performances, voire pour la transformation publique et structurelle, en termes de rationalisation, de restructurations, de regroupement, notamment les suivants :
1. Le Reengineering des processus organisationnels et opérationnels pour les repenser, en les redéfinissant de bout en bout pour obtenir des gains significatifs en termes de performance, de qualité et de rapidité, d’efficacité et d’agilité ;
2. Le Lean Management pour éliminer les gaspillages, optimiser les délais de traitement, les ressources, simplifier les processus, prioriser la création de valeur pour les citoyens et en définitive, améliorer la satisfaction des usagers-citoyens ;
3. Six Sigma pour instituer des prestations de services cohérentes et fiables centrées sur l’amélioration continue de la qualité, la réduction de la variabilité des processus en utilisant des outils statistiques permettant d’identifier les causes profondes des problèmes ;
4. Les Modèles d’Excellence (Baldrige Framework, EFQM, etc.) pour gérer et évaluer au moyen de critères et de pratiques éprouvées l’excellence organisationnelle, la performance holistique englobant le leadership, la stratégie, les résultats, l’orientation vers les clients, la gestion de la qualité, l’innovation, les efforts d’amélioration continue ;
5. Kanban comme méthode visuelle de gestion des flux de travail et des tâches pour améliorer la flexibilité et la réactivité des processus administratifs et les flux de travail, améliorer l’efficacité opérationnelle et permettre une gestion plus agile et transparente des tâches au quotidien ;
6. Le Benchmarking, en tant que pratique consistant à apprendre des autres, à comparer ses propres performances avec celles des meilleures pratiques dans le domaine, afin d’identifier des opportunités d’amélioration, des pratiques exemplaires et de renforcer la performance ;
7. L’audit des redondances, des duplications, des fragmentations et des chevauchements, utilisé pour rationaliser les structures, améliorer l’efficacité des services.
A titre d’exemple, aux Etats-Unis, le General Accountability Office a réalisé d’importants travaux et formalisé de tels audits consistant à examiner en détail les structures, les processus et les fonctions au sein des administrations publiques invitant à :
1. Cerner les duplications à éliminer lorsque des services ou des processus se reproduisent dans différentes branches ou différents départements, sans pour autant créer de la valeur ajoutée pour l’administration ou pour les citoyens ;
– D’une part, elles permettent de répondre aux exigences croissantes des citoyens pour des services publics de qualité, des livraisons rapides et efficaces, selon certaines règles de l’art se référant aux bonnes pratiques du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance.
– D’autre part, de telles réformes aident les gouvernements à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et le delivery avec comme objectifs réduire les gaspillages, prioriser et concentrer les efforts sur les objectifs et services essentiels ;
– En outre, il est important d’optimiser et de libérer des ressources, par ailleurs, de les redéployer vers des initiatives prioritaires ou de faire face aux contraintes budgétaires et d’utiliser chaque franc de manière stratégique pour maximiser l’impact et la contrepartie obtenus (value for money).
– Enfin, il est nécessaire d’adapter le secteur public aux évolutions technologiques et aux changements sociaux, source de performance et d’efficience en améliorant les processus et le delivery.
Mais un bon management transparent, conforme aux bonnes et meilleures pratiques de management et de gouvernance est nécessaire. En outre, une stratégie organisationnelle pertinente doit être formalisée et aboutir à l’existence de structures en charge du pilotage et des processus de supervision, de coordination de réformes requises, à cet égard. Cette approche a ainsi pour objectif de transformer les structures publiques en entités plus dynamiques, plus flexibles et capables de répondre rapidement aux défis émergents.
Une approche plus exhaustive et la généralisation de méthodes modernes de rationalisation reconnues par le nouveau management public et la nouvelle gouvernance est d’un apport certain pour la transformation publique, à cet égard. Mais, au Sénégal, et probablement dans plusieurs pays francophones, au-delà du credo de gestion axée sur les résultats, de gouvernance d’entreprise, de management des risques, en balbutiement, il reste à élargir l’horizon des réformes à des stratégies et pratiques de rationalisation (au sens des 3 R). Une telle option invite à concrétiser et internaliser de nouveaux chantiers et de nouvelles techniques tels que le reengineering des processus, le Lean Management, le Six Sigma, divers modèles d’excellence comme le Baldrige Framework et l’EFQM, le management centré sur la valeur, etc. Ce sont là autant de pratiques et de référentiels utiles pour l’amélioration des performances, voire pour la transformation publique et structurelle, en termes de rationalisation, de restructurations, de regroupement, notamment les suivants :
1. Le Reengineering des processus organisationnels et opérationnels pour les repenser, en les redéfinissant de bout en bout pour obtenir des gains significatifs en termes de performance, de qualité et de rapidité, d’efficacité et d’agilité ;
2. Le Lean Management pour éliminer les gaspillages, optimiser les délais de traitement, les ressources, simplifier les processus, prioriser la création de valeur pour les citoyens et en définitive, améliorer la satisfaction des usagers-citoyens ;
3. Six Sigma pour instituer des prestations de services cohérentes et fiables centrées sur l’amélioration continue de la qualité, la réduction de la variabilité des processus en utilisant des outils statistiques permettant d’identifier les causes profondes des problèmes ;
4. Les Modèles d’Excellence (Baldrige Framework, EFQM, etc.) pour gérer et évaluer au moyen de critères et de pratiques éprouvées l’excellence organisationnelle, la performance holistique englobant le leadership, la stratégie, les résultats, l’orientation vers les clients, la gestion de la qualité, l’innovation, les efforts d’amélioration continue ;
5. Kanban comme méthode visuelle de gestion des flux de travail et des tâches pour améliorer la flexibilité et la réactivité des processus administratifs et les flux de travail, améliorer l’efficacité opérationnelle et permettre une gestion plus agile et transparente des tâches au quotidien ;
6. Le Benchmarking, en tant que pratique consistant à apprendre des autres, à comparer ses propres performances avec celles des meilleures pratiques dans le domaine, afin d’identifier des opportunités d’amélioration, des pratiques exemplaires et de renforcer la performance ;
7. L’audit des redondances, des duplications, des fragmentations et des chevauchements, utilisé pour rationaliser les structures, améliorer l’efficacité des services.
A titre d’exemple, aux Etats-Unis, le General Accountability Office a réalisé d’importants travaux et formalisé de tels audits consistant à examiner en détail les structures, les processus et les fonctions au sein des administrations publiques invitant à :
1. Cerner les duplications à éliminer lorsque des services ou des processus se reproduisent dans différentes branches ou différents départements, sans pour autant créer de la valeur ajoutée pour l’administration ou pour les citoyens ;
2. Identifier les redondances au cas où deux ou plusieurs entités accomplissent des tâches identiques ou très similaires ou ont en leur sein des duplications, afin de les éliminer, les consolider ou réduire les coûts et les inefficacités.
3. Évaluer les chevauchements lorsque plusieurs entités s…